4 règles d'or pour réussir la conduite du changement

Nos experts

Juliette Ricou, diplômée de l'ESCP et ex-directrice de mission dans le consulting, est coach professionelle diplômée de Paris 8, consultante et formatrice en management.

Valérie Moissonnier, diplômée de l'EFAP et titulaire d'un master de sociologie des organisations à Sciences Po, est coach certifiée ICI

Elles travaillent ensemble au sein du cabinet Aboardage et accompagnent dirigeants et équipes dans la réussite de leurs projets de transformation.

1/ Accompagner les dirigeants dans la façon dont ils managent le changement

L’exemplarité et l’implication du dirigeant sont la condition sine qua non de la réussite d’un projet de transformation.  Le dirigeant et son comité de Direction ont besoin d’être accompagnés pour incarner une vision du changement donnant envie aux collaborateurs de s’engager. Les comportements du type « faites ce que je dis, pas ce que je fais » sont à bannir définitivement. Ils sont d’ailleurs à l’opposé des compétences attendues d’un leader.

2/ Rendre les collaborateurs acteurs de leur changement

Les stratégies de changement « top-down » sont révolues car le terrain ne veut plus être le dupe d’instructions de la Direction, qui ne connaît pas toujours  son métier ou  ses contraintes quotidiennes. Au-delà de démarches participatives, le changement gagne maintenant à être défini et piloté par les collaborateurs eux-mêmes. Des méthodes comme le coaching d’organisation ou le modèle des 5 D permettent de rendre les collaborateurs auteurs de solutions organisationnelles créatives et adaptées aux besoins de l’entreprise. Avec pour effet implicite de lever naturellement les résistances au changement.
 

3/ Activer les trois leviers de la conduite du changement humain

• La communication est le premier acte stratégique de la conduite du changement. Elle vise à donner du sens, susciter des prises de conscience, faire évoluer l’état d’esprit des collaborateurs afin  qu’ils s’engagent dans le changement.
• La formation : tout changement résulte d’un apprentissage.  La formation permet aux collaborateurs d’acquérir les compétences et comportements nécessaires au fonctionnement de la nouvelle organisation. Elle peut-être un levier efficace à condition qu’elle mobilise les principes clés de la pédagogie pour adulte : sens, action, cohésion, reconnaissance, bien-être…
• L'accompagnement dans la durée. Les changements contraints comme les fusions d’entreprises ou la réduction des coûts nécessitent un  temps de deuil. La mise en œuvre d’un réseau de porteurs des changements, la pratique du co-développement et le renforcement de la cohésion des équipes permettent de définir un plan d’action collectif mobilisateur pour l’avenir.

4/ Ancrer une culture du changement permanent

Peu de dirigeants ont encore compris que l’enjeu du XXIème siècle n’est plus de réussir un changement, puis un autre… mais de s’auto-réorganiser en permanence, comme un organisme vivant.

L’entreprise libérée,  la Sociocratie ou l’Holacratie sont des modèles prometteurs en matière d’autorégulation, d’intelligence collective et d’innovation. L’évolution des pratiques managériales est un prérequis pour mettre en place ces nouveaux modes de gouvernance. La qualité du management en entreprise est encore en deçà de celui promu en formation ou dans les best-sellers sur le management. Trop d’entreprises ne dépassent pas le stade d’un management « gestionnaire » adossé à l’exercice d’un pouvoir hiérarchique. Or, sans motivation et autodétermination des acteurs, il n’y a pas de salut possible pour relever le défi de la complexité ! Les entreprises qui réussiront la transformation permanente sont celles qui auront redonné à l’individu et au collectif la liberté de travailler : auto-organisation, auto-contrôle, auto-évaluation etc.